零售巨头塔吉特脱困记:新CEO变革

        塔吉特公司(Target)的高管大吃一惊。他们刚刚得知,新任首席执行官布莱恩·康奈尔(Brian Cornell)竟然自己微服出访,视察公司的一家商店,与顾客会面。

  这与这家注重程序的低价连锁店一贯的行事方式相差太远了。商店视察在表面上的任务是收集情报,实际上却是经过了精心策划的活动,其正规的程度就是比起总统来访也差不了多少。所有相关的全国级别经理和地方负责人都事先得到了通知,每一步都经过了编排,“老主顾”都是精心选好和被审查过的,就差来一支军乐队演奏《向统帅致敬》(Hail to the Chief)了。
 
  但是在去年10月中旬的某一天,就在上任两个月之后,康奈尔在一次出差期间没有通知任何人,绕道去了位于达拉斯的一家商店。一位朋友帮他联系了好几位当地的母亲,她们的情况各不相同,但都是塔吉特的忠实顾客。店员不认识康奈尔,他让这个临时组成的焦点小组的每一位成员前往她最经常光顾的区域,比如服装、家居用品或食品杂货,然后等待她们的汇报。
 
  康奈尔舍弃了浮华和仪式,他要的是坦率的意见。顾客对公司的议论和抱怨非常多。两位拉美裔的母亲批评塔吉特的服装颜色单调,款式土气。年轻的妈妈们告诉他,她们只为宝宝购买有机食品;她们想要更多的选择。他在商店待了两个小时,快要结束时,他有了一些初步的想法。几个月之后,这些想法就成为了我们后面将要看到的、他正在策划的重大变革。
 
  这似乎只是一小步。不过,康奈尔是塔吉特从公司外部招聘的第一位首席执行官,自然要给美国的第三大零售商店[仅次于沃尔玛(Walmart)和好市多(Costco)]带来一阵新气象。在谈到达拉斯的视察时,康奈尔说:“我从她们那里得到了非常坦率而且良好的反馈。”正如他所说,事先通知肯定让商店“变得很漂亮—但不是现实”。
 
  紧紧把握现实只是如今塔吉特所需要做的工作的第一步。这家公司有着罕见的能力:以清仓货的价位提供时尚设计师的产品,吸引了千百万客户。凭借此种零售魔力,公司在美国发展起来。但是,过度的谨慎和令人窒息的官僚作风妨碍了这个精妙的经营模式。可是就在同一时期,竞争对手却在模仿它的理念,像H&M这样的快速时尚零售商、T.J. Maxx这样的优惠商品连锁店以及一美元店(dollar stores),都在抢夺它的地盘。
 
  随着竞争加剧、经济疲软,塔吉特没有培育好自己的口碑,反而重视起低价格和缺乏特色的产品来。这进一步造成了致命的后果:它在时尚和价格上都难以获胜。
 
  来自于凯度零售公司(Kantar Retail)的数据显示,在2014年12月,有37%的美国人在之前的四周内逛过塔吉特的商店或是网站。而在2007年12月,同样的数据为53%。也就是说,有数以百万计的顾客抛弃了塔吉特。虽说顾客流失,但是公司的销售额在过去几年仍然略有上涨;在2014年有望达到730亿美元,这意味着公司越来越依赖于它的核心顾客。要想重新启动增长,它需要吸引新顾客。
 
  顾客的价值观也发生了变化。YouGov BrandIndex编制了一项指标,用来评估顾客是否觉得在某家商店购物能够物有所值。塔吉特在2007年12月的得分是48.4。到了2015年1月,分数骤降至31,抹掉了公司对其竞争对手沃尔玛的长期优势。
 
  这些都是令人担心的长期趋势。此外,公司还遭受了一些彻底的失败。2013年的大规模黑客事件激怒了消费者。公司的网站建设滞后,令它难于跟上竞争对手。最后还有进军加拿大市场遭遇到的灾难性失败。
 
  一连串的灾难在不断蚕食着塔吉特的利润。公司的盈利在10年前达到了32亿美元的最高值,而到2014年预计只有15亿美元。据S&P Capital IQ的数据,同一时期,净利润占销售额的比例由4.5%下降至2%。毛利率也有所下滑。
 
  这就是康奈尔要面对的形势。他曾经在百事公司(PepsiCo.)担任高管,做过沃尔玛山姆会员商店(Sam's Club)的首席执行官。在零售界,人们对他的看法,是他具备一些似乎是自相矛盾的特点:他既是一个彻头彻尾的数据派,也喜欢到处视察商店,以便对实际情况有感性认识。
 
  自从去年8月上任以来,56岁的康奈尔行动迅速,力求加强塔吉特的新陈代谢。他大胆挤压亚马逊和沃尔玛,在假日期间对网上订单免运费。这个决定是在几天内做出的,若是放在过去,要花好几个月。
 
  到目前为止,这位新任首席执行官最为激进的举措是不再试图为吉塔特的加拿大业务止血。公司于2013年进军加拿大,一直在失血。关闭加拿大的所有商店要花费54亿美元,但是这样做止住了一个重要亏损源,有助于公司集中精力搞好美国业务。由于康奈尔的果断,再加上网站和一年以上实体店的假日销售好于预期,塔吉特的股票又活跃了起来:新任首席执行官到来之后,股价飙升了30%,创下了历史新高。
 
  康奈尔知道,零售商的困境不可改变,他会第一个承认,塔吉特未来还有很多工作要做。一个关键因素是提高公司的专注度,这是首席执行官的行话,指的是退出或剥离某些业务。他说:“我们的经营范围是我所说的那些‘代表性’业务。所以,你会看到,我们将加大力度搞好特色专区、服装、家居、美容等产品。这些都是对我们的客户特别重要的业务。我们想,我们可以在这一领域实现差异化。”他还想将塔吉特的产品组合差异化。由于消费者回流到城市,公司计划追随他们(塔吉特的商店多数设在郊外—译注),开设比它的1,800个大方块式的卖场要小一些的商店,在数字方面能够与竞争对手并驾齐驱。
 
  最为重要的是,塔吉特明白,它必须重新找回那难以捕捉到的吸引顾客的能力。但是真正变酷要比想变酷难得多,这是很多零售商(还有很多青少年)辛苦得来的教训。
 
  来到塔吉特位于明尼阿波利斯(Minneapolis)的总部时,康奈尔被安排在了26层装修一新的首席执行官办公套间。他几乎是马上要求,搬到楼下的一间小一点的办公室中,那里距离公司的全球数据神经中枢只有几步之遥。
 
  那个中心是公司的类似于任务控制台的房间,公司称之为“客户转接局”。房间有一个10人的团队,审查来自于Pinterest、Facebook、推特(Twitter)等社交媒体网站以及各个电视台的实时信息。房间的墙上挂着9个大电视屏,他们聚精会神地看着屏幕,利用软件将数据汇总,一秒不停地评估对发布的新产品或是新闻的反馈(比如某位顾客在推特上发表的批评性言论),并迅速采取应对措施,在康奈尔当上首席执行官之前,这一社交指挥中心就存在了。但是他加强了中心的功能,寻找创造性地利用数据的方法。他每天上午都要来视察中心,坚持每天两次了解最新情况。
 
  分析一直是康奈尔的管理理论的核心内容。他在2009年至2012年管理着营业收入达550亿美元的沃尔玛山姆会员商店。据当时在其手下担任市场高管的麦姬·内申(Maggie Nation)说,他加强了山姆会员商店的客户洞察系统。他的工作十分成功,以至于沃尔玛甚至让所有的洞察团队都直接向他汇报。
 
  之前,康奈尔在西夫韦公司(Safeway)提高了自己的分析水平。他在2004年至2007年期间,担任该公司的首席营销官。数据帮助他提升了公司成功的生活方式商品店的档次,他给这些商品店增加了一些较高端的设计,比如更为柔和的照明、硬木地板和寿司餐厅。斯图尔特·艾特肯(Stuart Aitken)都曾经在西夫韦和山姆会员商店为康奈尔做过事。据他说,康奈尔还喜欢到处视察商店,向顾客询问一些细节问题,比如商店照明如何,哪些标志难以看到,等等。他会经常拿着在这些对话中获得的数据,采用分析方法,找出能够揭示出问题或机会的、更为清晰的规律。
 
  据私人投资咨询机构奥斯汀投资顾问公司(Austin Investment Advisors)的主管罗克珊·奥斯汀(Roxanne Austin)说,在寻找新的首席执行官时,塔吉特的董事会被康奈尔的重视分析所吸引。奥斯汀是塔吉特的董事,监督了搜索工作。康奈尔还具备打造自有品牌的纪录,这是塔吉特的首要事务。外界还说他是一位能够鼓舞团队和变革文化的领导人。这些压倒了康奈尔在其他方面的不足。塔吉特能否找回昔日的魔力,有三个领域至关重要:家居用品、电子商务和服装。而他在这三方面都缺乏经验。[康奈尔正在补课:去年9月,他成为了第一位在纽约时装周(New York Fashion Week)上侃侃而谈的塔吉特首席执行官。]奥斯汀说:“没人有他这套经验。他是完美人选。”
 
  布莱恩·康奈尔的童年既不完美,也不轻松。他的父母很早就离异了。父亲很早去世。他说,最后看见父亲时,他才6岁。母亲长年受到心脏病的折磨。母子二人居住在纽约市皇后区的工人阶级聚居地怀特斯通(Whitestone),依靠母亲的无工作能力者救济金过着清贫的生活。后来,母亲的健康恶化,康奈尔不得不由外祖父母照顾。他说,从自己刚刚能干活的年纪起,他就利用业余时间做临时工:铲雪、剪草、堆砖。“我必须不停地工作,才能贴补费用。”他说。
 
  十几岁时,康奈尔每到夏天就在家附近的Tropicana公司的一处销售中心清洗卡车。为了支付大学学费,他做过一些零售工作,还教过高中生打橄榄球,这些帮助他完成了在加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)的学业。[在康奈尔简单而干净的办公室里,摆放的东西并不多,其中有一顶是加利福尼亚大学洛杉矶分校的橄榄球头盔,上面有校友的亲笔签名,还有达拉斯牛仔队(Dallas Cowboys)的传奇巨星特洛伊·艾克曼(Troy Aikman)的题字:“由一个四分卫给另一个四分卫”(From one QB to another)。]
 
  康奈尔说:“我以前必须手忙脚乱地做完一切工作。”据他说,即使在今天,“我还是会在每天醒来时确认,我不是在做小时候做的那些把什么东西装进瓶子里的工作。”他还说,“我现在还是我自己最严厉的批评者。”尽管如此,康奈尔为人还是和蔼可亲的,不过,他听人说话时的紧张严肃的表情几乎让人觉得害怕。
 
  “紧张”也适用于康奈尔的锻炼方法。一位首席执行官早上7点出现在公司总部的健身房里,在跑步机上用iPad发送电子邮件,这并不罕见。康奈尔就是这个样子。不寻常的是,在大多数的日子里,他下班后还要回到健身房,开始第二个时段的锻炼。大约15年之前,康奈尔参加了在人体机能研究所(Human Performance Institute)的“企业运动员计划”,从而对机能优化产生了热情,不仅是通过锻炼,还通过充足的睡眠。
 
  康奈尔并不是那种只欣赏自己的男子气概的人。实际情况刚好相反。他经常询问同事的锻炼习惯,并提出专门的建议。百事拉美食品部(PepsiCo Latin America Foods)的首席执行官拉克斯曼·纳拉辛汉(Laxman Narasimhan)说,他的前老板经常温和地责备他,要他每周花200分钟进行锻炼。老板主张,健康的心灵来自于健康的身体。他说,康奈尔鼓励在出差途中花时间健身。
 
  康奈尔始终充满了野心,但在外人看来,他还是像一位公司里的终身员工。他在Tropicana待了20年,随后才来到百事公司。但是他急切地想得到大公司的首席执行官职位,最终开始行动,不断跳槽到其他公司担任高级职位。
 
  从2004年到2007年,他在西夫韦担任首席营销官;2007至2009年,担任Michaels Stores的首席执行官,接下来又当上了山姆会员商店的首席执行官。在每一家公司,他都扩大了连锁商店的品牌。在山姆会员商店,康奈尔逆转了销售下滑的趋势,使它成为沃尔玛增长最快的部门。康奈尔随即被视为首席执行官麦道克(Mike Duke)的继任人选,但是他后来离开了沃尔玛,原因之一是他的妻子完全不适应在阿肯色州本顿维尔(Bentonville)的生活。2012年,康奈尔重返百事,负责菲多利(Frito-Lay)薯条等食品在美国的业务。有人私下里对他说,他有可能是百事首席执行官的人选之一。但当塔吉特打来电话时,他并没有犹豫。照他所说,“这是一份梦幻工作”。
 
  塔吉特的历史取决于两个适时的决策。第一次决策是戴顿(Dayton,塔吉特的创始人—译注)的百货商店发现,顾客纷纷涌向它在地下室里销售的低价商店。塔吉特由此在1962诞生了,沃尔玛、凯玛特(Kmart)和科尔士(Kohl's)也在同年诞生。沃尔玛尤其值得注意,塔吉特今后将笼罩在它的阴影之下。到了20世纪80年代,沃尔玛用低价战略挤压塔吉特,这导致了出现在20世纪90年代中期的第二个关键决策。塔吉特可以通过提供竞争对手所没有的东西而让自己与众不同:有品味且低价的服装和厨具。(由此带来了极好的营销效果。)
 
  到了1999年,塔吉特具备了对于一家低价连锁店来说几乎是不可想象的时尚气质。它在这一年与大牌的设计师发起了合作(迄今已有150位设计师跟它合作),推出由著名设计迈克尔·格雷夫斯(Michael Graves)设计的茶壶。后来,它又分别在2002年和2011年推出了艾萨克·麦兹拉西(Isaac Mizrahi,美国著名时装设计师—译注)和意大利时装公司Missoni的系列产品,均大获成功。提供此类产品成为了公司的标志性战略。
 
  大衰退绊住了公司的前进脚步。在一个工资不涨和就业不足的时代,玩时尚似乎成为了不良嗜好。塔吉特的营销也不再强调趣味和口味,而是体现出了沃尔玛的少花钱的信条。塔吉特减少了用于摆放销售不确定的特色商品的货架空间,无论是服装还是家居用品。为了压低成本,还降低了部分服装的质量。与此同时,梅西百货(Macy's)、科尔士和H&M都在仿效塔吉特,与它们自己的设计师展开合作。
 
  塔吉特的优势越来越小。为了创造客流,公司增加了更多的食品店,但是并没有给它加上什么与众不同的特色。食品是出了名的低利润业务,可是到2013年,食品已经增长为公司的第五大营收来源。塔吉特过度重视了它口号中的前半句“花得更少”,而对于后半句的“期待更多”却做得不够。
 
  随后公司发生了两起重大的挫折。进军加拿大遭到惨败。在开设新店时,塔吉特没有认真挑选地址和精心建设商店,而是在2013年买下了一家名叫“Zellers”的、已经破产低价连锁超市的全部专卖店,一下子就购得124处店址。公司没有考虑到,Zellers倒闭的原因之一就是店址的位置不好,也不管商店空间的设计并不符合自己的战略。再加上供应链出了问题,导致铺货不足、价格高企,结果就造成了一场无法挽回的灾难。
 
  接下来又出现了第二起灾难。在2013年假日购物季的最后几天,塔吉特披露,黑客截获了多达7,000万个客户的纪录。尽管这样的入侵眼下几乎天天都在发生,在当时却是有史以来最严重的零售业黑客入侵事件。顾客们非常愤怒,他们严惩了塔吉特,公司在2014年的业务出现严重下滑。
 
  2014年春天,公司面临巨大压力,必须有人出来负责。和多次通常情况一样,负责的人是首席执行官。2014年5月,格雷格·斯泰因哈费尔(Gregg Steinhafel)辞职。他参与了塔吉特的崛起,但是在当上首席执行官之后,他显得拘谨,不知变通。
 
  尽管数据泄露、加拿大灾难、斯泰因哈费尔辞职等一连串让公司蒙受创伤,但这样的震撼也许是塔吉特所需要的。首席财务官约翰·马利根(John Mulligan)被任命为临时首席执行官,开启了为期四个月的反省工作。2014年5月6日,在斯泰因哈费尔离职后的第二天,马利根在给员工的一封电子邮件中说:“实际情况是,我们没有跟上。我们必须更加努力地奋斗,为我们的客户提供他们想要的东西。”
 
  塔吉特加大了改善其二流网站的力度。它的网站功能已经落后于沃尔玛。沃尔玛比塔吉特早一年,就能让旗下的众多卖场支持网上订单。塔吉特重写了四分之三的网站代码,现在已经赶上甚至超越了一些竞争对手。塔吉特的Cartwheel打折券追踪应用程序目前被认为行业领先,下载次数达到1,300万次,到目前为止已经创造了10亿美元的销售额。
 
  在马利根的管理下,塔吉特做了一些既有象征意义也很实用的事情,比如将位于其总部26层的高管们聚集在一起,使他们彼此交谈更加容易。去年3月,塔吉特放宽了着装规定,基本允许根据情况选择服装,这让员工感到高兴。(即便在公司最正式的日子里,仍然可以破例穿着塔吉特经典的红色卡其布衬衫。)
 
  康奈尔还以其他方式让气氛变得宽松。他在公司的自助餐厅里吃饭,与员工混在一起。他第一次将塔吉特每年的秋季会议向媒体开放。公司还在高管所在的楼层开设了一间休息厅,员工在那里可以看到商品的流动,并且在轻松的氛围里交流想法。一直以来,塔吉特的员工都以长期老员工为主,现在公司正加倍努力,招募有新鲜思想的外部人士。
 
  塔吉特的营销主管杰夫·琼斯(Jeff Jones)说:“我们并不是变得与外界隔绝,我们原本就与外界隔绝。要想走得快些,你就需要有这种经验的人。我们以前没有足够的有这种经验的人。”
 
  康奈尔肯定是合格的外来者。他对加拿大问题的解决展现出了他的决策速度。在去年圣诞节前的周六,也就是零售业旺季最为繁忙的一天,康奈尔独自去造访了位于蒙特利尔的一些商店,加拿大业务的命运就在此时了结。走在商店空空的过道上,康奈尔把正式的文稿说给他的首席财务官听。他认为,尽管承认起来很痛苦,但是要修复加拿大业务,要花费的时间和金钱实在太多。不到三周后,塔吉特宣布关闭其在加拿大的所有商店。
 
  今年2月初,康奈尔又回来视察塔吉特的一家商店。他大步走过明尼阿波利斯北部的一家卖场(该专场还是公司的“生活实验室”),向我指出了塔吉特如何摆放它的厨具。盘子、垫子及各种器具并没有分开堆放,而是根据现实中的厨房和餐桌摆在了一起。这样做的想法是帮助客户想象产品混搭之后的样子。几十年来,无数零售商都是这么做的。
 
  这种作法似乎能够说明问题。这位首席执行官有一连串的点子和倡议,但其中大多数只是一种提高,而且有那么一两家竞争对手已经实行过相似的做法。比如,塔吉特尝试在一些店的前面开设一个新的“第一印象”区,用吸引人的展示方式来突出精品,比如漂亮的汤碗。比起眼下公司用来欢迎顾客的装着一美元廉价小物件的箱子,这无疑是一种提高。塔吉特还把iPad等电子产品从玻璃柜中取出来,以便让顾客试用。(有一项计划看起来别出心裁一些:塔吉特正在试行一项服务,让一位对品牌不敏感的员工向婴儿的父母提供建议。康奈尔认为,母婴专区对于抓住下一代购物者是关键,它决定了最经常光顾塔吉特的群体。)
 
  康奈尔承认,“对于我们说的这些,没有哪些会让别人说:‘哇,我以前从未见过’。”但他又说,“从塔吉特的观点看,他们从未见过我们把这些行动都结合在一起。”他认为:“它们加在一起,将令品牌和业务产生重大变革……如果我们在未来几年执行这一计划,你会说:‘伙计,塔吉特搞了一次大改造。’”他给自己和团队定下的执行期为三年。
 
  这位首席执行官计划聚焦于塔吉特认为在各处都能成功以及削减的业务。(例如,在2月,他叫停了公司的视频在线播放服务。)这意味着,要有更多的商店自有品牌。康奈尔在西夫韦的经验起到了指导作用。他在早年看到了有机食品的机遇,打造了西夫韦的O Organics品牌,并取得成功。如今,在达拉斯店的妈妈对他说,想给宝宝买更多的有机食品后三个月,康奈尔就定下了目标:他要求,在今明两年之内,让有机产品销售额提升40%,占到公司婴儿食品销售总额的60%。这将解决一个重大挑战:让塔吉特的食品选择更具特色。
 
  康奈尔还会让塔吉特加快推出更小的商店,比如占地100,000平方英尺(约9,290.3平方米)、面向都市消费者的CityTarget。公司还试开了面积只有20,000平方英尺(约1,858.06平方米)、高度定置化的社区迷你商店TargetExpress(第二家已经在洛杉矶的湾区开业)。当然,沃尔玛已经有了700家小规格商店(以食品为主)。沃尔格林(Walgreens,美国一家药店连锁—译注)目前在很多店里也卖新鲜食品,就连Family Dollar(美国一家低价连锁超市—译注)也在丰富它的产品选择。除了食品提供商,其他零售商和百货商店仍然在寻找既经济又受欢迎的增长点。
 
  康奈尔也是如此。去年11月,塔吉特与位于纽约市切尔西区的一家时尚精品店Story展开了合作。Story每月都制定一个新主题,并对商店外观和产量做出相应调整。就在6周前的9月,康奈尔首次出现在Story,参加开店仪式,他介绍自己是“来自于塔吉特的布莱恩”。要是放到从前,这种合作可能要花费很多个月才能定下来。Story像对待TOMS、Nate Berkus等自家独有品牌那样,重点推介Archer Farms等塔吉特的品牌。这是塔吉特以及康奈尔把握酷产品脉搏的一种方法。
 
  首席执行官是否应该领导下一个热卖茶壶的寻找工作?也许不应该。公司能不能吸引到新的顾客,还不可知。不过,康奈尔肯定会第一个知道。他会到商店的过道上自己寻找答案的。
 
  (本文来源/财富中文网 编译/穆淑)
 


来源:财富中文网
访问:22
日期:2015-05-27

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